Octobre 2014
On mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter.
Emmanuel Kant


Qu’est-ce qu’un patron agile ?

Le patron agile par Lionel Schwartz
Après s’être interrogé en novembre dernier sur ce qu’était une entreprise agile, le CJD ouvre maintenant la réflexion sur le dirigeant agile. Quel est-il ? Peut-on en révéler quelques caractéristiques ? 300 chefs d’entreprise du CJD se sont réunis sur ce sujet lors de la première rencontre de leur réseau de l'année* et ont cherché des réponses à ces questions.

Pour introduire la journée, rien de mieux qu’un exercice pratique. Ou plutôt un jeu. Après une séquence de Ball Point Game, un challenge consistant à s’échanger des balles en équipe. Pablo Pernot, un spécialiste de la question de l’agilité, fait un retour sur ce que cette séquence ludique enseigne. Les retours des dirigeants s’enchaînent. « C’était un joli bazar », « quand on cherchait à s’organiser, c’était pire ! », « on s’est amélioré à la dernière itération », « on apprend à s’adapter les uns aux autres », « l’expérimentation permet d’aller vers une nouvelle organisation ». De ces impressions à chaud, Pablo Pernot tire quelques leçons en plénière :

  • A vingt participants dans une équipe, on est trop nombreux. Le nombre optimal pour constituer une équipe efficace et soudée, c’est sept.
  • Au début du jeu, on a souvent besoin de quelqu’un qui prend l’initiative et le contrôle.
  • Les groupes où on ne cesse de discuter la méthode obtiennent de mauvais scores.
  • On joue, on s’adapte, on apprend des erreurs commises…
  • C’est le système qui s’adapte à la manière dont jouent les participants.
  • Pour améliorer son meilleur score, il faut changer le système. Quand pour améliorer son score, on cherche à aller plus vite, cela se traduit le plus souvent par des erreurs.
  • L’erreur ? Il faut la tolérer. Sinon, on prive le système de toute innovation possible.

ENGAGEMENT, RESPONSABILISATION, AUTONOMIE

Agilité ? Pour Pablo Pernot, il s’agit d’une culture de l’adaptation en milieu complexe. On ne peut tout prévoir ; il y a trop d’interconnexions et d’interdépendances. En informatique, tout évolue tous les trois mois. Des outils existent pour piloter l’entreprise dans cette incertitude croissante, mais les outils ne sont rien sans le respect de trois valeurs indispensables à toute démarche agile : l’engagement, la responsabilisation et l’émancipation. Ces valeurs permettent de répondre aux exigences de la complexité.

Etre agile, c’est être à l’affût. C’est l’exemple de Picasso, qui, dans la production de sa toile, sait faire la place à de la conception émergente. C’est aussi être à l’affut de l’intelligence collective. Il n’y a pas de héros, ni d’experts. Etre agile, c’est également tordre le cou aux non-dits, créer des canaux de communication qui permettent au dirigeant d’être informé de ce qui se passe. Etre agile, c’est enfin sortir les écoutilles, être en veille sur son environnement, ne pas « s’encrouter dans la satisfaction de l’organisation présente », mettre en question les choses de l’entreprise.

Et Pablo Pernot de terminer sur quelques conseils utiles pour gagner en agilité :

  • Se doter de quelques vrais indicateurs qui ont du sens et stopper les processus qualité qui ne riment à rien.
  • Arrêter de donner des primes objectivées annuelles, qui détournent les salariés de l’intérêt pour l’entreprise. Le salarié est obnubilé par ses objectifs personnels et se détourne du collectif.
  • Structurer l’entreprise en petits groupes de sept personnes et aplatir l’organigramme.
  • Laisser aux personnes la liberté de s’auto-organiser, tout en fixant des contraintes fortes avec des livrables.
  • Pour le dirigeant, être un mentor, un leader, un facilitateur…

LE PATRON ET L’ENGAGEMENT

Michel Offerlé est historien et sociologue. Il va bientôt publier chez Odile Jacob une histoire du MEDEF. Celui-ci s’interroge sur la manière dont les patrons sont représentés dans l’espace patronal. La représentation patronale est un processus ou certaines personnes vont représenter un groupe. Une représentation est une traduction, et aussi parfois une trahison. Mais comment mesure-t-on alors la représentativité patronale ? Quels sont les critères de représentativité chez les patrons ?

Les représentants des dirigeants ne peuvent en effet correspondre point pour point à la réalité (sexe, secteur d’activité, âge, niveau de diplômes…). Il faut donc arbitrairement choisir un critère prépondérant comme la représentativité économique (être représentatif de X% d’une branche ou d’un secteur économique), la représentation par l’emploi (représenter X% des salariés français) ou encore avoir au moins un salarié…

Difficile donc de se mettre d’accord sur une représentation commune. Tout est affaire de convention. D’autant que depuis 30 ans, l’espace patronal s’est considérablement diversifié. A côté des Chambres de Commerces et de Métiers, à côté des syndicats, les think thank et autres clubs plus ou moins spécialisés se sont multipliés. L’espace de l’engagement patronal se dilue. Qui peut aujourd’hui prétendre légitimement représenter tous les patrons de notre pays ?

SERIAL ENTREPRENEUSE

Catherine Barba possède une solide expérience dans le digital. C’est même une pionnière. Entrepreneur depuis dix ans, elle livre aux Jeunes Dirigeants présents sa vision du métier. « Ce sont les gens qui donne envie de passer à l’acte d’entreprendre. Sans le regard de confiance qu’on a un jour porté sur moi, sans l’exemplarité et le modèle d’autres patrons, sans leur accompagnement, je n’aurais peut-être jamais créé mon entreprise ».

Un élément essentiel chez Catherine Barba : développer l’autonomie des collaborateurs. Mais comment s’entourer de gens autonomes ? Comment les détecter ? Dans le processus de recrutement et plus tard pour fidéliser les collaborateurs, il importe :

  • D’abord d’être visible dans les médias afin d’attirer les bons profils et ne pas attirer des candidats qui font le choix de l’entreprise par défaut
  • De recruter des candidats qui manifestent une joie de vivre et une envie d’apprendre, de se remettre en cause
  • De recruter des personnes autonomes… « Pour développer l’autonomie, il faut se montrer un peu mauvais manager, en laissant les salariés se débrouiller seuls ».
  • De stimuler l’initiative par de « petites innovations, partout et tout le temps. Dans l’entreprise, nous avions mis en place des matinées sport, où nous avons pu expérimenter différentes disciplines et nous avons pu sortir du cadre et nous découvrir mutuellement».
  • D’accepter l’erreur. « J’ai toujours été frappé par l’exemple de Decathlon, qui recrute des jeunes et leur confie immédiatement de grandes responsabilités. Un tel procédé ne peut se concevoir sans tolérer l’échec ».
  • Pour le dirigeant, d’être à la fois manager et leader. Le rôle d’un manager est de rassurer et celui d’un leader est de donner envie

INTERCULTUREL

Ce début de journée nous ayant permis d’en savoir un peu plus sur ce qu’est un patron, la focale est maintenant portée sur l’international et plus particulièrement sur la question de l’interculturel. Comment se comportent les patrons étrangers ? Et qu’est-ce que cela nous apprend sur les patrons français ? C’est Laurent Goulevestre, un spécialiste de ces questions, qui nous livre quelques clés pour mieux comprendre les causes des divergences et incompréhensions liées aux différences culturelles.

En France : les trois valeurs phares sont liberté, égalité, fraternité. En Allemagne, respect, rigueur, ordre. Aux Etats-Unis, réussite, argent, patriotisme. Ces valeurs impliquent des comportements, qu’il est nécessaire de comprendre pour éviter tout mésentente. Mais pour complexifier l’affaire, il faut également tenir compte de quelques piliers culturels essentiels :

  • Le rapport à l’implicite et à l’explicite : certaines cultures attachent de l’importance aux faits, à faire ce qui a été dit (Allemagne). En revanche, la culture française est plus dans l’implicite. Tout comme la culture japonaise, dans laquelle beaucoup de sous-entendus se cachent derrière peu de mots.
  • Le rapport au temps, très différent selon les cultures. En France, nous avons une conception linéaire du temps, très monochonique. Une chose après l’autre… On remplit les lignes de son agenda. D’autres cultures sont plus polychroniques, comme en Asie, en Afrique, en Amérique du Sud… « Le temps est plus spatial… L’importance est portée sur la qualité de la relation. Quand on entre en affaire avec ce type de culture, cela nécessite un suivi plus important. Il faut prendre des nouvelles régulièrement et renforcer les points de contrôle. Et attention aux sous-traitants : il est difficile de compresser le temps des fournisseurs de ces pays ».
  • Culture collectiviste ou individualiste ? En France, la tendance est plutôt individualiste. « Dans une culture collectiviste, la valeur de l’ordre est supérieur au sens de l’acte. Si mon chef ordonne quelque chose, quelle que soit la pertinence de l’ordre, je dois obéir ».
  • La peur de l’incertain… qui influe directement sur la tolérance à l’échec. L’incertain est soit dangereux, soit source de richesses. « Les français sont collectivistes par peur du lendemain. C’est le fondement de notre modèle social ».

De ces analyses, Laurent Goulevestre tire deux portraits. « Le patron allemand pilote ses hommes en fonctionnant par consensus, alors qu’en France, c’est plutôt par la confrontation. Il est précis et évolue dans un temps monochronique strict. Il est plus collectif et a plus peur de l’incertain que le patron français. Le patron américain quant à lui donne beaucoup de liberté, mais attend en retour des battants. Il est constamment engagé dans l’action, dans un temps rapide ; il est très factuel et attend des propositions des collaborateurs ».

Paul Oliveira, qui a dirigé la filiale italienne d’un groupe français, apporte son témoignage. « Les italiens sont très créatifs, notamment dans l’entreprise. Ils sont flexibles, mais pas agiles. Ils savent s’adapter pour résoudre un problème mais ils n’interrogent pas la situation qui fait problème. L’Italie a un mode de management très patriarcal. Il y a d’un côté le chef qui explique et de l’autre les collaborateurs qui exécutent. Les italiens sont très respectueux de la hiérarchie. En ce sens, le management ne pose pas de problème... On ne dit pas les choses qui fâchent. Pourtant, les italiens sont excessivement individualistes ».

MAMA SHELTER

Et c’est un patron franco-américain qui prend alors le témoin de cette journée de réflexion. Et quel patron ! Tout le monde connait Serge Trigano, l’emblématique PDG du Club Med, « En 1950, l’idée à la base de la création du Club Med était d’offrir à des gens quelques jours de vacances exotiques. Nous avons été précurseurs et dessiné le futur des vacances : buffet, voyages lointains à prix modeste, activités… Nous délocalisions les vacances dans des pays à monnaie faible pour des touristes résidant dans des pays à monnaie forte ». Celui qui fut considéré comme l’un des plus grands patrons français fut débarqué de l’entreprise familiale en 1997. « Ce fut une période difficile. Toute m’a vie s’était construite au Club Med ! Et je me fais virer du jour au lendemain. J’ai alors compris que le charisme qu’on me prêtait, c’était bien… mais qu’être détenteur du capital de l’entreprise, c’était mieux ».

Que faire après cet échec ? Se lamenter ? « Peut-être en France, mais pas aux Etats-Unis, où on pense déjà aux lendemains et à ce qu’on peut faire de nouveau… ». Serge Trigano revient aux sources. « Ce qui me passionne, c’est être au service des gens ».Il lit les nouvelles tendances en matière de vacances. « Les gens partent moins longtemps, avec les enfants. On va connaitre les vacances des villes… Les gens partent pour un week-end à Barcelone afin de visiter une exposition. On réserve rapidement un hôtel et c’est parti… ». Des tendances qui incitent Serge Trigano à vouloir recréer l’hôtellerie…

« En France, Il y a des hôtels de luxe et les chaines. Dans le projet Mama Shelter, je voulais du confort absolu à prix raisonnable, variable selon le taux de réservation. L’argent a été mis dans ce qui est réellement important, comme la qualité de la literie ou de la restauration. De même, on ne localise pas les hôtels dans les endroits les plus prestigieux ». Un pari qui laissait les banques sceptiques. « Les études des spécialistes prédisaient que nous ne ferions qu’une quarantaine de couverts par jour. Nous en faisons aujourd’hui au moins dix fois plus ». Le secret de cette success story ? « Nous apportons dès l’accueil de la gentillesse. Mama Shelter signifie l’abri de la maman ; c’est un lieu où on est protégé ». De cette renaissance professionnelle, Serge Trigano tire quelques leçons intéressantes. Extraits :

  • « Nous apprenons de nos erreurs. On veut que la famille contrôle la société. Le capital ne sera pas dilué auprès d’investisseurs ».
  • « On prend des risques, on va rater des choses… mais on avance dans le développement de cette société ».
  • « J’ai appris la modestie. Quand je dirigeais le Club Med, beaucoup de choses m’étaient acquises. Quand j’ai été viré, je croyais que cela allait continuer, que mon nom continuerait à m’ouvrir des portes. Je me suis trompé. C’est une belle leçon de modestie ».
  • « Je suis aussi plus attentif à la qualité des gens qui m’entourent ; il importe de s’entourer de gens différents ».
  • « Au Club Med, j’étais un employé de luxe, le fils de Gilbert Trigano… Avec cette nouvelle aventure, je me réalise pleinement ».
  • « Il faut foncer à l’intuition, et se méfier des études qui tirent les conséquences de ce qui se faisait dans le monde d’hier ».

LE BON, LA BRUTE ET LE TRUAND

André-Yves Portnoff est depuis longtemps un compagnon de route du CJD. « Depuis 30 ans, deux révolutions sont en cours. Celle de l’intelligence d’une part, qui construit l’économie de l’immatériel. Et puis, de l’autre côté, le thatchérisme et le reaganisme ont consacré la théorie néolibérale, qui règle la finance. La seule valeur, c’est l’argent. Cette stratégie de l’extrême court-terme nous a mené à la crise. Cette loi de la violence continuera-t-elle ? L’état de droit va-t-il persévérer ? Pour dépasser cette situation, qui nourrira l’indignation et les extrémismes, il faut un investissement fort en connaissances et en éthique ».

L’avenir ne se prédit pas ; il se construit. Et c’est notamment aux entrepreneurs de construire ce futur, qui sera éminemment complexe, fait de bifurcations inattendues. Le patron de 2023 devra être réactif et agile. Il devra surtout être idéaliste et vouloir transformer la société. « L’idéal, c’est le piolet de celui qui grimpe une montagne ; c’est ce qui lui permet de se hisser, de se surpasser ». André-Yves Portnoff fait référence à Sergio Leone en proposant trois types intemporels de patron :

La brute, qui n’aime pas la complexité mais la simplicité. Il a une idée… en général la sienne. Il est dirigiste et confond brutalité et efficacité.

Le truand, cynique et rusé, est un manipulateur. Son charisme fait de lui un séducteur. Il fait preuve d’une violence policée. Il n’a aucun scrupule à afficher des valeurs fortes et à les transgresser.

Le bon, qui ose assumer sa personnalité, qui cherche à comprendre qui il est, qui reconnait ses lacunes. Il est curieux et bienveillant, empathique et tolérant. Il prône le droit à l’erreur et cherche la performance sur le long terme. Le bon patron a compris que c’est le « comment » qui compte. Explication : avec des atomes de carbone, on fait du charbon ou des diamants. Tout est question de comment on organise les interactions entre ces atomes. Dans l’entreprise, c’est peu ou prou identique. « Les grandes entreprises opposent les gens, tuent leur créativité. On détruit de la valeur ».

La conclusion du prospectiviste est sans ambiguïté. « Les techniques changent vite. Le patron agile doit définir son métier par rapport à ce qui est stable : l’humain ». Le vrai pouvoir, la vrai clé de la performance, c’est le service, c’est l’économie de la fonctionnalité. « Ce qui compte, c’est la vitesse du relai et pas celle des différents coureurs. Il faut juger les salariés à leur contribution à la performance globale de l’entreprise ».

L’ENTREPRISE AU XXIEME SIECLE

A Didier Livio, ancien président national du CJD, de conclure cette journée en instant sur une double transformation. Celle d’abord que permet le CJD au sein de son entreprise. « Je suis entré au CJD en 1984. J’ai rapidement mis en place le délégué syndical externe au sein de mon entreprise pour favoriser le dialogue social, j’ai introduit de nouveaux modes d’organisation, mis en place le conseil d’entreprise… Mon entreprise est pétrie par le CJD ».

L’autre transformation, c’est celle de la société toute entière. Le CJD n’est pas non plus étranger à ce processus et se révèle un acteur majeur de transformation sociale. C’est tout le sens de l’ouvrage « L’entreprise au XXIème siècle », paru sous la présidence de Didier Livio, et dont les conclusions rencontrent les préoccupations actuelles du CJD. Retenons une phrase de ce manifeste qui date de près de vingt ans. « Parce que la difficulté de réussir ne fait qu'ajouter à la nécessité d'entreprendre, parce que l'utopie doit être réhabilitée en tant que refus du renoncement, les jeunes patrons du CJD vous invitent à les rejoindre pour entreprendre ensemble au XXIème siècle ».

Lionel Meneghin
Le 27-05-2013
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