1. Les organisations, un théâtre de la rationalité ?

« Les aveugles voient, les boiteux marchent, les lépreux sont purifiés, les sourds entendent, les morts ressuscitent, et la bonne nouvelle est annoncée aux pauvres » (Matthieu 11.5). Toujours en quête de maîtrise de son environnement socio-économique, le dirigeant a besoin de bonnes nouvelles pour conjurer ses inquiétudes récurrentes et somme toute bien légitimes. « Comment me montrer à la hauteur des situations que je rencontre ? Comment garder le cap, ou en changer, en fédérant les différentes parties prenantes autour du projet de l’entreprise ? Comment pérenniser l’entreprise et réussir en ces temps difficiles, sinon à gagner, au moins à ne pas perdre ? »

Le chef d’entreprise, dont la fameuse solitude est souvent citée comme faisant partie de son statut, se pose ces questions. Prisonnier d’un statut, il peine à faire part ouvertement des problématiques qui surgissent dans son quotidien. Complexe, exigeante et lourde, la responsabilité du dirigeant de TPE/PME pèse parfois comme un fardeau difficile à partager. Trop souvent, le dirigeant compte exclusivement sur sa propre énergie et sa propre volonté pour relever les défis du quotidien. « Que valent mes pratiques ? Est-il possible de faire autrement ? Si oui, comment ? ». Fort heureusement, différentes techniques lui permettent de se rasséréner et d’obtenir l’illusion de dominer ces événements.

Manager avec une canne blanche

Mais toutes ces recettes permettent-elles d’y voir plus clair dans les situations professionnelles du quotidien ? Pas sûr. Au mieux servent-elles de canne blanche, c’est-à-dire de guide pour deviner l’aspérité du réel, effleurer sa complexité, et exercer un début de jugement.Elles étayent le sensitif et rassurent les managers dans leur marche en avant. Certaines d’entre elles peuvent aider – le manager plus que le managé - au moins par leur pouvoir lénifiant. Mais force est de constater qu’une canne blanche n’éclaire en rien.

Le dirigeant doit donc essayer autre chose et se défaire de trop de techniques et de solutions miracles. Pour Jean-Pierre Le Goff, philosophe et sociologue : « Dans le domaine des relations humaines, le management, comme la communication, a été jusqu’à présent largement considéré comme une simple affaire de techniques ou d’outils dont le maniement relèverait de spécialistes déclarés. L’échec de ces outils divers et variés concernant la communication et la mobilisation de la ressource humaine est désormais bien visible. Le management moderniste n’en continue pas moins de chercher désespérément la technique miracle permettant enfin de résoudre une situation qui apparait de plus en plus inextricable. La déception est à la mesure de ses fantasmes »⁽¹⁾.

Rationalité instrumentale

Les dirigeants mettent ainsi aveuglément leur confiance dans des outils économico-gestionnaires dont la rationalité froide rassure. Postulat de base : les organisations sont le lieu de la rationalité. « Le concept de rationalité donne les limites dans lesquelles l’action organisationnelle doit prendre place »⁽²⁾, confirme J.D. Thompson, un des pères de la théorie des organisations. Mais qu’entend-on exactement par « rationalité » ? La capacité à ajuster les moyens aux fins que l’on s’est fixées, pour reprendre une définition communément admise. Il s’agit donc là d’une rationalité « maximisatrice », instrumentale. Dans une organisation, les décisions sont rationnelles si ces dernières concourent à la réalisation des objectifs fixés par elle. Une fois les objectifs fixés, il n’y a plus qu’à appliquer les principes de la logique formelle.

Dans un ouvrage qui devrait être mis d’office au programme de toutes les écoles de commerce, Laure Cabantous, docteur en économie, écrit : « Au final, la théorie économique de la décision rationnelle considère donc que seuls peuvent être rationnels les individus (et les entreprises) qui connaissent leur préférences, ont des préférences cohérentes et stables dans le temps, et prennent des décisions sur la base d’un raisonnement synoptique et d’un processus d’optimisation sous contraintes »(3). Dans les faits, pas si sûr que cela…

(1) Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management, Edition La découverte / Poche, 2000, p. 10.

(2) J.-D. Organizations in action, McGraw-Hill, New-York, 1967.

(3) CriM, Critique et Management, Petit bréviaire des idées reçues en management, Editions La Découverte, 2008, p. 33.